左:赖兴祥校长 ;右:冯秋萍董事长

 

 马六甲培风中学董事长,校长访谈录

时间:20091031日早上10下午1点半

地点:培风中学会议室

出席者:冯秋萍董事长,赖兴祥校长

                  桃李网访谈小组:郑惠民,叶建民,陈和华

马六甲与马六甲培风中学简介

关于马六甲资讯:面积1650平方公里。人口约70万。华人20多万。马六甲历史资源丰富。马六甲王朝距今六百多年。历史网络节点包括中国,印尼,葡萄牙,暹罗,荷兰,英国。是一个多元历史与文化冲击交融的平台, 也是一个绝佳的学习模块。VISITING MELAKA MEANS VISITING MALAYSIA .  MELAWAT MELAKA BERERTI MELAWATI MALAYSIA.马六甲州旅游业,制造业,国际投资,医药业,教育业相对发达。由于沈慕羽等一代前辈华教教育家的长期风化,熏陶和影响,马六甲也是一个名副其实的讲华语的城市。

关于培风中学资讯:创立于1913年,至今96岁,四年后将庆祝百年校庆。目前学生约2100人。校长赖兴祥。董事长:冯秋萍律师,署理:史进福(校友会主席),副董:肖汉昌,总务:曾昭明,副总:房有平,财政:杨建筑,联络:杨应俊。

1962年,培风选择走独立中学的道路,是当时少数16间坚持不改制的独中华教堡垒之一。培风是一个美丽的名字。沈慕羽,张雅山,莫泰熙是华教界中令人肃然起敬的名字。

2004年,培风获得ISO9001 品质管理系统认证

2007年,培风获得教育部“私立与国际学校组别”遴选为模范集群中学

五十年来校长梯队:总服务年龄45

·       黄润岳   1965 -1974     任期 = 10

·       邓日才   1974 – 1994   任期 = 20

·       陈国华    1994- 2002     任期 =   8

·       赖兴祥    2003-2009       任期 =  7

访谈声明:一切发言以个人身份,言责自负。访谈内容经发言者过目同意后,将发表于桃李教育网。

访谈录:

郑:首先,要谢谢董事长和校长给我们这个访谈的机会。来之前,我们上网对培风做一些搜索了解。培风目前学生2100人,校龄96岁。老实说,来访问一间近百年历史的独中,我们心里十分惶恐。因为培风年龄比我们都大,走过的道路历史资源丰富。1962年培风选择独中的道路,2004年获得ISO9001认证,2007年获选为教育部模范集群中学,都说明了培风是一间基本上体制完善,发展上了轨道的独立中学。

我们更注意到培风中学自1965年以来,45年内,有四位校长,黄润岳,邓日才,陈国华,赖兴祥,平均任期11年出,可以说,培风是在一个相对稳定的环境中发展起来。

培风的稳定发展问题

因此,我的第一个问题是:董事长,请你谈谈什么原因使到培风拥有这样一个稳定发展的环境?

冯(董事长):我本身不是培风校友,也不是受纯华文教育,可以说是外人吧!对学校的历史或者了解的不那么深入。不过,这个问题(指培风的稳定发展环境),我看,重要的是和马六甲这个华人社会有关吧!这个社会,一方面的确是比较保守,一方面有本身的历史和文化,又十分重视它,加上因为小,因此形成了马六甲自己独特的文化。另一方面,马六甲拥有一位华教斗士,最近往生的沈慕羽先生,还有一位張雅山老先生,他们对华文教育的贡献非常的大,因此在这个方面(对培风的稳定发展),我想也有一定的作用。这个因素,我想在别的地方,可能没有的。

还有,独中,毕竟是华社办的。96年来,马六甲华社陪伴着培风成长。在这样的一个有历史,有文化的地方,培风的成长可能就比较稳定。

至于董事长和董事,从历史来说,他们基本上都是商人。他们虽然没有教育专业,但是他们对于民族教育,都有深入的了解,都认同为教育付出的意义,尤其是对于母语教育的热爱和奉献精神,因此支持办校。我想这是一个很大的凝聚力。

再加上董事们的商人背景,一般上处世没有那么激烈,因此在处理与校长关系及学校摩擦方面就比较没有太多问题。

至于四位校长,黄润岳校长是外校来的,我比较不了解,邓日才校长,陈国华校长,他们两位都是校友,肯定地对学校都一片心,在岗位上服务得很久,都很稳定。

 

 培风办学方针定位

郑:培风学生2100人,是一间大型独中。作为一间大型独中,走过了96年的成长道路,我想请问校长的是:培风今天和今后的办学方针,会不会有新的定位?

赖校长:我想,每个机构,每个组织,最重要的就是共同的理念。对机构本身的目标和使命,要有共同的看法。在这一点来说,培风中学过去的传统,一直被认为是一间民办的,公立的,大众化的学校。办的教育是要普及化,能够实现有教无类,因材施教的孔子的教育思想。

当任何一个老师进来我们学校的时候,我们通常会让老师知道学校要做的是什么,我们是怎样看待我们的孩子的。我们让孩子都有平等的受教育机会,每个孩子都有他的闪光点,都能成人成材。教育本身的目的普遍上都是成人成材,启发人性,开发潜能。

在培风这个环境,我们还强调大众化的华文教育,这点很重要。我们要突出的是校园的中华文化环境,其中要突出的价值观是:感恩。“培风”这两个字是跟“大爱”教育很有关系的。当年浙江总督来马六甲,说要办一所华校,名字叫培风。为什么呢?这跟2500年前的庄子一文“逍遥游”有关。“逍遥游”讲述大海中有大鱼名“鲲”,由于大海空间不够活动,欲化为大鹏,翱翔于万里长空。可是鲲化为大鹏后,要如何飞上万里高空呢?就需要一股大风,这股大风就是“培风”。这股大风把大鹏托上九万里高空后,就独立了,就不需外力了,含义是我们要培养的孩子,将来能做大事,有志气。

所以,我们的办校理念就是大爱。你到校园中间,可以看到一座“思源楼”,饮水思源的意思。还有一层楼,叫“怀萱堂”,萱是母亲,但校友们都理解为怀念母校,回馈母校的意思。整个校园,我们都强调要回馈,要感恩的价值观。学校在跟老师建立这方面的共识,花了很多功夫。我们把老师当成教育的伙伴,大家一起来营造立一个教育的环境,让学生这样的环境中学习,成为一个社会真正有用的人才,促进人类的文明。

在老师的培训过程中,我们希望老师们用比较人性化,比较赏识的精神来对待学生。这一点,到目前为止,还是比较受到老师们的认同。

师资福利和流动性问题

郑:讲到老师,就想到“老师是人类的灵魂工程师”,也有说老师“吃的是草,挤的是奶”。老师有自己的生涯规划,也要为儿女的教育操心。独中提供老师的薪金和福利,一般上偏低,让老师在做为独中长期服务的选择时有后顾之忧。

请问董事长:培风在老师薪金,福利,儿女教育方面,有什么想法和方案?

董事长:其实,我们在这方面也做了很大的努力。毕竟,民办的教育,比如独中,大家都知道,收入都是不敷的。不敷,所以我们必须去筹款。筹款当然是有限的。我们尽量用有限的资源,其中一个部分,去关心我们的老师,这点是非常重要的。

老师来到独中教书,是一个选择。也有很多年轻的老师。来到独中,他们也有使命感。他们也清楚独中给他们的待遇没有办法像政府国中那样好,更不必说比私立中学和国际学校。在这种情况下,我觉得必须感恩,因为还有年轻的愿意来我们的学校做老师。我个人是认为董事会必须在这方面(老师的薪金福利)有所加强,会继续这样做。

郑:请问培风的老师流动性大吗?

董事长:流动性在年轻的老师中比较高,因为他们正在探讨自己的生涯,这是难免的,也十分平常。至于师资培训方面,不像政府学校已经有了既定的制度,独中的师资培训,就要靠本身创造的机会了。

郑:讲到流动性,其中一个负面作用就是老师经过培训和实践所得到的经验和知识,一旦离开,就把自己积累的经验带走,新的老师来,又要重新开始。

老师经验传承问题

请问校长,培中有什么方法和机制,能够将老师积累的好的经验和知识,一代一代地传承下去?

校长:基本上,这些经验的传承,我们有利用一些制度上的进程。比如说利用共同备课的时间。比如某年级的华文,英文,数学,我们让负责的老师,一起开会讨论,某些科要怎样教。老师中当然包括一些资深的,他们就会与大家分享本身的经验和知识。

除此之外,老师在外面参加课程,进行培训,他们也会利用一些机会与大家分享。

还有,我们有利用科主任的制度。科主任一般上是资深的老师。新老师在试用期间,通常科主任会比较关注。新老师来到学校,能不能进入情况,在开始的两三个月很重要,最重要的是要建立信心。所以,科主任,教务主任,副校长,校长都会去观察这些老师的教学情况,给他适当的指导,协助他们早日进入状况。当然,长期的做法就是安排他们参加专业的培训。比如参加新纪元的教育专业培训课程。也有与其他学校互相拜访,交流教学经验。

郑:这些经验和知识资料,有没有用现在科技的方法,比如用电脑资料库,DVD等,存档起来,以供老师们需要时所用?

校长:有的。最近一两年来,我们有建立一个网上教学平台,专门给老师和学生用的,将来也打算开放给其他学校分享。我们采用的CMS是开放的MOODLE 系统平台,免费但需要人去管理和维持。

这个系统功能强大。老师可以将资料放进去,要用时可以call 出来。这是一个很好的资料累积制度。

师资培训与评估问题

叶建民:请问老师方面的培训,学校有一定的赞助吗?

校长:有的。通常我们和老师都有签约。比如,1千元之内,要服务多久,2千到3千之内,服务多久。费用都是学校的,包括去外国。

郑:学校对老师的培训,除了提升老师的水准之外,对学校整体也是一种提升。培训是一种投入,牵涉到金钱和时间,是一种成本。既有成本,当然有一个效益问题,也存在一个评估的标准问题,就是所谓KPI问题。

请问校长:培风如何评估老师的工作表现? 有什么机制让大家分享吗?

校长:KPI指数评估是在我们的ISO9001 制度之下,每个部门都设有一个KPI,但是对个别老师就没有。

对老师,我们每年有做一个这样的评估,就是绩效评估。评估者至少有三层:直接上司,主任,校长。针对老师的教学情况,班级管理,工作效率,作业批改,创意,与学校活动的配合度等准绳,进行常年评估。评估的结果跟老师的年度加薪和奖励金挂钩。这些,我们几年来都有这样做。

资源共享问题

郑:刚才听到校长说培风有一股大风,可以吹到九天之上。今天的培风当然有余力,但是,不知道可以不可以在资源共享的基础上,让一些比较落后的中小型独中,分享一些风力,让培中为他们提供一些资源与人力方面的协助?董事长有没有这方面的考虑?会不会有这方面的考虑?

董事长:其实,我本身有做这方面的考虑,因为我认同601 间独中是一个体系。与私立学校,国际学校以营利为目的不同,独中是一个民办的非营利教育体系。我认为是时候独中之间必须加强彼此的联系和组织。我们暂时把董总方面的工作和领导放在一边,这些独中其实是可以的,我会做一些探讨。

我们是否需要怎么样的一个组织,我们很愿意去分享,我们也不需要彼此之间的竞争。培风就只有马六甲和附近的学生来就读,很少有北方或南方的学生冲来培风。所以不存在着与其他学校的竞争。

因此,对于其他学校,我们愿意支援。先从一部分有条件的学校做起,只要大家愿意,看看怎样形式的联盟,进行资源共享,我看是很好的。

培风基金会

比如,培风有一个基金会,是我们发起的。我们愿意和其他独中分享这个基金会的概念。。。

郑:董事长,可以让我们了解多了解一些有关基金会的内容和操作方式吗?

董事长:比如说培风已经96年,快要庆祝100年,如果我们用同样的模式去筹这个款,来维持这间学校,那就跟社团差不多一样,要跟华社伸手拿钱,我们当然要感恩华社多年来的支持。但是,如果你要学校办得更好,走向世界,我们有世界观,那么,这样的做法,可能有局限,不但在资源方面有局限,在资讯方面也有局限。其实,我们之间资源可以分享,外国的资源也可以去争取,我们最近到台湾去看了很多东西,觉得这是可以做到的。

至于培风基金会,它是一个独立的个体,是一个法人的非营利组织。这样的一个组织比较稳定。一般上华社办学,主要靠社团。你看为什么有一些学校,他们的董事会会乱,因为他们的操作就像社团。三年两年就选举一次,谁要做主席,谁要争什么职位。

我们要走向更专业的模式去办教育。所以我们成立培风基金会。基金会的捐献是以保险来捐献的。比如你想捐献,目前没有那么多钱,但你愿意买份储蓄保单,定一个保额,捐给基金会,15年或20年到期。到期后基金会就有一笔钱,规定保留给培中,支持培中的未来发展。这是未来的储蓄捐献,目前已经筹到的保额,一旦满期,十分可观。

郑:请问基金会的成员,是怎样的?

董事长:基金会的成员选择,必须十分谨慎。不要有太多背景复杂的成员。当然成员必须具有相当的经济能力。

其实,外国许多学校和大学,背后都有基金会支持的。培风基金会的成立,就是朝着这个方向发展的,是为学校未来的发展提供支援的。

有许多独中来培风访问,也询问有关基金会的情况,也表示他们面对的困难。我们十分愿意同他们分享经验,也愿意提供这方面的协助。

 

校友会,家教协会,协理委员会,培友合作社:校庆筹款

郑:董事长,我了解到培风的校友会,家教学会,协理委员会在经济方面是董事会的左右手。可是对培友合作社,你可以做一个简单的介绍吗?

董事长:培友合作社是我在1996年发起的。当时我找100个人,每人出资RM1000,就有RM100000。社员们根据合作社法令,进行一些经济活动。有一点不同的就是我们征得社员的同意,赚到的利润要捐给学校,大家都签了授权文件。因此学校的贩卖部,食堂就由培友合作社去经营,所赚的钱,到现在大概有百多万,全部捐给学校。

郑:协理委员会在筹款方面扮演怎样的角色?

董事长:非常重要,尤其是每年校庆的时候,他们在各地热烈筹款。培风的校庆是马六甲华社的一个大日子,可以说整个马六甲都动了起来,好像是嘉年华会一般。

外地寄宿学生

郑:校长,可以请你谈谈培风的外地寄宿生情况吗?

校长:我们宿舍可以容纳二百多名寄宿生。寄宿生来自郊外地区,彭亨,吉隆坡等地,还有一些外国生,来自印尼苏门答腊和台湾。目前寄宿生有150多位。宿舍目前正在扩展。

招生标准与经典班

郑;培风目前学生2100人,4亩校园似乎相当饱和了。如果学生增加到2500人或者3000人,容纳得下吗?有学生来源吗?

校长:是的,相当难容纳得下,除非宿舍不在校内,要有新的建筑物。至于学生来源,每年都在增加。其实,两年前,我们就开始淘汰和限制新生人数了。

郑:请问校长,培风在招生时举行的入学考试,是为了学生编班用的还是淘汰学生用的?

校长:这有个过程。我们的入学考试是为了录取学生,但是也不是全部做到精英化。因为我们在没有被录取的学生里面,还保留一个经典班,给那些考不进来但是就读培风意愿很强的学生,而学生的家长也愿意配合学校的安排。经典班的进度比较慢,比较多一些人文的课程,提升学生的注意力,特别注重这些学生的行为,因为我们相信每个学生都可以成人成材的。我们会跟这些学生的家长面谈,如果家长同意学校这样的课程和措施,他们就要全面地配合校方,几乎每天都要关心和监督本身的儿女,要签名,要帮忙老师监督孩子。这种经典班,去年我们开两班,今年一斑,一般大概35个学生。

筹款= 愁款

郑:我们注意到2001-2008间,马六甲州政府每年以助学金名义拨款1020万给培中,请教董事长可否明示一二?

(董事长向我们解释了事件的前因后果,虽然这是马六甲的特殊情况,但是他们通过各种渠道为培中想方设法筹款的精神,实在令人佩服!)

郑:培风学生2100名,以每名津贴1000元计,培风每年不是不敷200多万?

董事长:是呀!所以我们要建立基金会。我们同时也逐步地增加我们的学费,让家长了解真正的学费是多少,希望他门来协助。长期的做法,我们就靠基金会了。

学校发展规划(School Development Plan

郑:请问董事长和校长,对于培风的长期发展,有没有一个学校发展规划或发展蓝图,六年也好或十年也好,大家有一个共识?

校长:我们确有一个SDP规划,董事会都看过,不过行动计划(Action Plan)还没有出来。发展的具体概念已经具有了,比如10年,15年,20年,学校要发展到哪一个规模,校园要有怎样的设备,硬体要达到怎样,软体要达到怎样,老师的教学素质要到怎样的阶段,学生的知识和德行要达到怎样的水平,都有了一定的规划。

郑:请问培风目前老师有多少?受过专业训练的有多少巴仙?

校长:目前,老师有110位。受过专业训练的老师大约有30-40巴仙,包括那些训练中的老师。

如何看待国民型中学(SMK

郑:马六甲有5间改制的国民型中学。请问培风跟它们互动的关系如何?顺便谈谈如何看待国民型中学。

(大家热烈交换意见。都同意应该正面看待国中。国中是历史的产物,全国78间,学生12万人。尤其是那些1961年后改制的国中,根本是同一条脐带出生的。它们也是肩负着传承中华文化的不同角色(即便国中只有一科华文,一个华文学会,一些华族文化活动)。独中办得好,也会刺激或鼓励国中的竞争意识,加强它对中华文化的追求。何况,现在有许多国中退休的校长和老师也来服务独中,资源互惠,更应该加以肯定。)

考试双轨制

郑:校长,请问培风对考试双轨制的看法和应对?

校长: 培风是实施单轨制,以统考为主,政府考试为辅。我们没有把政府考试的课程放在正课,我们以统考的为主,但是我们鼓励学生参加。目前参加的学生相当多。参加 PMR的更多,大概是80巴仙。我们利用下午班来补课。至于SPM,大部分课程学生都读过了,只是道德和历史另外补课。

辅导课程

郑:另外我想问一下关于培风如何对待比较弱势的学生。近年来年,许多独中开始注重辅导工作,这是一个非常合乎时宜的好现象。培风有没有辅导学生的机制?情况如何?

校长:有的。其实,我们的辅导教育是蛮强的,培风是马六甲第一,还是第二间推广辅导教育的学校。我们当年有一个辅导老师是台湾过来的,对辅导工作有深刻的认识和经验。我们有一个相当大的辅导处。辅导的对象从初一到高三,每个星期一定有一节正课。教生活技能,高三教升学辅导,性教育等。我们有五个受过专业训练的辅导老师。副校长本身是辅导硕士,目前是教育博士。

董事会如何评估校长的专业项目

郑:有一个问题是给董事长和校长的。前提是董事长与校长对学校的办学方针有共识,同一个理念,同一个校园,董事办校,校长办学。

现在,校长提出一些教育发展项目,比如英语中心,电脑中心,E 化校园,培训计划等,牵涉到昂贵的成本,规格,需要性,可行性,时间点等等元素,请问董事会如何评估这些项目,避免一不小心,成为小白象,愧对赞助人?这是第一个问题。

第二个问题是:请问校长,在提呈这些项目的时候,你最大的考量点是什么?

 

董事长:我个人认为,教育一定要走向专业化,这是很重要的一点。如果董事会和校长之间是一种伙伴关系,都认为教育要走向专业化,那么,从这点出发,大家就可以做出比较好的决策。我们的董事会很多是商人,对教育很热诚,但是搞教育不是他们的专业。在这种情况下,我觉得董事会应该真正尊重校方的领导以及团队。

所以,任何项目拿过来,不管是校长提出的,还是董事提出的,一定要大家研究,得到共识,才去做。不能说是谁的权力,谁要这样做。我一路来认为董事会也好,董事长也好,只是一个受委托人。因此,对这些项目问题,一定要小心地处理。如果校长和他的团队,针对这些项目可以和董事会好好协商,那一切就很顺利。董事会也不可以硬硬来,有些计划,比如你刚才说的,可能需要等一切规划好了,慢一步才实行。

比如,有某间学校,董事会很强势,但对学校的发展规划,没有很好的跟校友们沟通商量,结果闹得很不愉快。这就是不够专业的地方。所以教育走向专业是十分必要的。

校长:其实,问题很简单。董事会应该把校方当成伙伴关系,不能当作主雇关系。在这样的基础上,双方就很容易达致共识,很多事情做起来就有默契。校长也应该知道学校的局限在哪里,就不会提出一些不合时宜的计划,硬硬要董事会去通过。董事会当然也要做一些明智的评估,看是否行得通。但决策的过程一定要民主化。校长的意见,最好是从下而上,广泛地收集起来,然后做一个决定。如果只是单方面认为这样,当然容易出现差错。

董事长,校长的心声,培风的挑战

郑:校长,我们了解到你一直在文教界服务。最后的惯性问题是:你对“独中校长不是人做的”这种讲法,有什么感想? 请用一句话回答。(众笑)

校长(笑说):其实这个问题是不应该存在的,这句话十分误导。讲什么不是人做的?这个天底下有意义的事情都是人做的,包括校长。这样讲的人,可能对自己扮演的角色还没有进一步去了解。校长的工作是充满挑战,有些人不要接受这个挑战,就不想做,但(校长)的确是人做的嘛(众笑)。

郑:三,五年内,培风肯定进一步发展。校长,你认为这三,五年内,培风面对的挑战是什么?

校长:最大的挑战应该是如何把一个高素质的师资团队建立起来。我们的理念是以人为本,十分清楚,需要高素质的老师去落实。

郑:董事长听了校长的话,了解到培风的最大挑战,有什么意见?

董事长:我十分认同。所以我一直强调办教育一定要专业化。我们一定会面对竞争,有竞争才有进步。

郑:董事长,可以不可以请你同样用一句话说说你做董事长的感想?如果时光倒流,你还会选择进入董事会服务培中这条路吗?

(董事长笑着回顾说担任培风董事长已经10年,是张雅山老人在1991年推荐进来服务培风的。她对培风有一份心,认为华教处境这么苦,应该加以支持。这么多年来,亲眼看到培风的改变和发展,觉得十分欣慰。她认为独中这样的体系,一定可以做得更好。她选择培风,也是出自于一种社会工作的考量,虽然自己是受英文教育出身,但这无妨她服务社会,服务华教的精神。)

董事长没有正面地回答我们的最后一个问题,然而,从她爽朗的笑声和感性的回顾话声中,答案是不言而喻的:如果时光真的倒流,肯定还能看到董事长的身影!

 

访谈在愉快的气氛中结束。

谢谢培风。谢谢董事长。谢谢校长。